中国装饰建材市场五年后三分天
五年后，中国建材市场会被三种运营模式瓜分，而且三种运营模式会各占市场份额的三分之一。这三种运营模式是仓储式建材超市、传统摊位市场和介于这两者之间的过渡形式。
仓储式建材超市受青睐的三大理由
1996年12月6日，家居装饰建材中心———中国第一家仓储式建材超市在天津隆重开业。可以说，这是中国装饰建材流通史上的一块里程碑。但是有谁知道，这个貌似美国HOMEDEPOT的商店整整筹备了三年。
仓储式建材超市的概念，是大家叫顺口了的，其实要准确地诠释其含义，必须翻一翻商业史。超级市场已经是现代商业的一种崭新的形式，而仓储式超级市场就更是近半个世纪，尤其是近二三十年才发展起来的一种特殊的商业形式，其本质特征不外乎以下几点：
一、仓库和卖场合为一体，商店从形式上看就是仓库。外墙高达十几米，里边净高也有七米以上，在西方绝大多数商店只有一层，面积大约在一万平方米左右。这种仓库和卖场的一体化绝非偶然，而是一种特定的商业文化和消费文化的产物，即DIY的产物，DIY是自己动手的意思。生活在发达国家的人们对居住质量的要求越来越高，假日和闲暇也越来越多。住了几年的房子要重新修缮的时候，发现请人家做太贵，而自己动手又感觉到装饰建材产品的门道太多。因此，如果在购买建材的商店里能够弄懂这些材料的使用、安装及保修最为理想。为了迎合这种需求，一个需要更大展示空间的商业形式应运而生。创造这种模式的管理者当然不仅仅基于这样一种思考，更深层的意思是用有限的空间来控制库存量，用仓库的形式来控制成本，用更多的现货来直接满足顾客当即提货的要求。
二、提供综合性和全方位的让人放心的服务。B＆O在欧洲、亚洲以仓储式为发展主要形式，消费者无论是要装修新房子，还是修缮老房子，都能够在这样的卖场里得到综合性的服务。你不懂商品吗？店里所有系着围裙的人都是专家。你发愁运输问题吗？店里负责把货给你送回家，美国的HOMEDEPOT甚至出台了货车出租的办法，让顾客自己解决运输问题；如果你希望从设计到装修都依赖商店来完成的话，在国外，通常的做法是卖场里的专业设计部门按照你的要求给你一个满意的设计，同时把长期同本公司合作的装修公司推荐给顾客；在中国，建材超市的经营管理者干脆在店里成立一个装潢中心，把它作为店里整体服务的一个延伸来满足消费者的需求。
三、低成本运营，使商品的售价低于市场平均价，同时保证商品的质量标准。有的超市甚至挂出这样的“宣言”：在七天之内，在某个市场范围内，如果消费者购买到的同样品牌的同样型号的商品，价格低于本超市，本超市将退还差价并奖励给消费者差价的百分之十。此举可见建材超市对自己商品价格的信心。尽管国内目前的建材超市尚没有完全做到这一点，但这种信心的理论依据非常充分。
1．从生产厂家直接进货，减少中间环节，除去不会采购到假冒商品以外更重要的是降低了进货成本。
2．由于经营的是建材商品，店址大都选在远离城市商业中心的城郊结合处，因此土地的价格也远远低于繁华商圈。
3．商场在出售的商品里，大多数商品是由顾客自选，因而上万平方米的卖场里只有300多名销售人员加部分厂家派来的代表做培训和促销。那么，人力成本也要比其他零售业低。
传统摊位五年后仍占三分之一市场
仓储式建材超市和传统的摊位建材市场在形式上的最大区别是前者不对外出租商业面积，而后者则是地产商把卖场建好后租给建材经营者以收取租金为目的；前者统一采购，统一组织经营和服务，而后者的摊主们各自为*，惟利是图，从而无法提供完整的服务和规范的管理；前者明码标价，后者几乎都要讨价还价；前者具有统一的企业识别系统和自己的品牌，后者只不过给卖场起了个名字；前者在努力创造自己的企业文化的同时发展连锁经营，而后者几乎无法真正寻求到这种规模经营。
可是为什么传统的摊位市场如此声势浩大、生生不息，即使在再过五年还会占据三分之一的市场呢？
1．国内建材超市至今还没形成成熟规模。即使已经登陆的国外建材超市的“狼”们，也在中国刚刚起步，由于他们对中国消费文化的陌生，对中国市场不了解，对在中国企业中的雇员的表现难以辨别其优劣，尤其是对中国传统市场的认识更是一塌糊涂，所以，已经开出来的商店也不成熟。
2．国内装饰装修的生产厂家以前在销售自己产品的时候有着固有的渠道，仓储式建材超市这样一种形式对他们来说非常陌生。无论从包装、商品条形码、营销手段、售后服务、系统链接以及结算方式一下子都很难配合到位，因此，这些生产厂家的产品销售主体仍然是传统市场，经销商和他们之间的依赖关系一直都很强，而和建材超市则会在合作与竞争的特殊市场环境下长期共处。
3．建材超市的投资者选址建店的标准是百年大计，经过各种各样的内外部审批，建一个店的周期很长，所以其发展速度也会远远落后于大都以临时建筑为形式的传统市场。
4．建材超市的自营模式和全新的管理理念要求有一支懂得现代零售企业的管理队伍来管理企业。然而，目前这样一支既懂建材超市管理又懂市场的队伍尚未形成。
这就是为什么建材超市还需要五年时间才能拿到三分之一的天下（目前连3％的市场份额尚未得到）。
调整商品模式需要时间，也要把握市场
那么五年后剩下的三分之一的市场会属于谁呢？
建材超市在中国问世以后，尤其是洋人拉着“大旗”进军中国市场以后，着实把传统建材市场的经营者们吓了一大跳。已经完成“原始积累”的传统超市的地主们决心把干建材商业作为毕生的事业，但又怕直接干建材超市有风险。于是便学着统一规划市场，在商品布局、商品陈列和收银方面有别于传统市场的形式下，继续出租摊位，这种很难定义处于传统与现代商业形式之间的模式会得到五年之后三分之一的市场。
为什么这样说？因为淘汰落后的东西需要时间，先进的东西站住脚，立于不败之地也需要时间。敢于第一个“吃螃蟹”的人会付出一定代价，“洋人”需要时间了解中国国情和实现管理本地化，这些都需要时间。而这种中间状态在低成本、低风险的状况下，这需要靠投资人和消费者刻意地向现代商业企业的理念和模式去调整。
“五年后三分天下”，略有儒商的夸张和书生的判断，但却可能会给一些同行以启迪。
一是不要盲目上超市，这事儿挺难做的，要“赔得起”；要做长线；要找到干事儿的人；做老板的人心态要端正，要会做概念，做资本市场，又要盈利。
二是不要轻易把血汗钱用来“转型”。斥大把资金，聘顾问，聘“人才”。一定要先搞懂你要干的到底是什么事，要进行定量的可行性研究，要把老外的“魂”的东西吃透，要把自己的方向找准。
三是要用现代企业管理的方式来运作。决定上马之前，一定要把程度化、标准化的东西做起来，从人力资源开发与管理到商品采购、门店运营、风险控制和资本运营等都要先有个规矩。千万不要匆匆忙忙开超市。
有五年的时间，准备好了再干！ （王月） 王月先生，经济管理硕士研究生，曾在南开大学执教，后移民美国，并在美国HOMEDEPOT工作。1993年回国后，在天津创建中国第一家建材超市，任天津家居总裁，后任北京建材超市东方家园总裁和百安居中国地区常务副总裁、华南地区总裁。现任家福特建材超市CEO。